Frans van der Reep

Is succes van innovatie voorspelbaar? Bestaat er zoiets als een business case voor innovatie? Helaas, voor echt nieuwe business is dat maar heel beperkt zo. Er zijn geen marktvoorbeelden waar u naar kunt kijken. Concurrenten of collega’s zijn u niet voorgegaan en hoe de klant zal reageren is ook al een verrassing.

Mijn ervaring is dat de onderbouwing van een jump into innovation dan ook niet die kant op gezocht zal moeten worden. Het hele idee dat u met meer informatie betere besluiten neemt is door psychologen al lang weerlegd. U zou daaraan de conclusie kunnen verbinden dat het dan maar verstandig is niet te innoveren en als bedrijf de positie van fast follower te kiezen. Dan hebt u dit probleem niet. Dat is trouwens de conclusie die heel veel ondernemingen, en zelfs rechtbanken, in Nederland trekken gelet op de populariteit van best practice benaderingen.

Maar wat niet groeit gaat dood en innovatie is doorgaans verbonden met groei. Dus stel: u volhardt en wilt uw dienstverlening of uw werkprocessen toch echt innoveren. U wilt iets nieuws. U bent geïnteresseerd in next practices, niet in best practices. Bestaat er dan een innovatielogica op basis waarvan u toch uw kans op succes kunt vergroten? Over deze innovatielogica wil ik het met u hebben. In deze logica probeer ik ervaringen op dit werkterrein opgedaan sinds 1986 binnen KPN samen te vatten in simpele vuistregels. Ze gaan over taal, over de volgorde der dingen en over op tijd stoppen. Voorafgaand hieraan nog enkele woorden over soorten innovatie.

Soorten innovatie 

In een groot bedrijf, met meer dan twee managementlagen, is innovatie veel lastiger dan bij het MKB. De vraag is dus welke vragen corporate management moet nemen in een groot bedrijf om toch innovatie mogelijk te maken. Om hier een begin van een antwoord  te geven zijn enkele keuzes relevant om als effectieve innovatiestrategie helder te hebben binnen de organisatie: wat en hoe wilt u innoveren?

Wat voor soort innovatie wilt u stimuleren als onderneming. Kiest u voor evolutie of revolutie? Wat past bij uw onderneming en waar zijn uw collega’s goed in? Kunt u snelle verandering aan? Zijn de collega’s voldoende bekwaam en bevoegd, zodat u geen schadevergoeding hoeft te betalen als het fout gaat?

Kiest u voor revolutionair andere zaken (in telecomland bijvoorbeeld van circuit switching naar pakket switching naar all IP)  of evolutionaire verbetering van het bestaande? Japanse management technieken zijn sterk gericht op het laatste en Toyota vaart er zeer wel bij. Revolutie past over het algemeen niet  bij de karakteristieken van een groot bedrijf. Revolutie vraagt daar om krachtige argumenten en een groot leiderschap.

Hoe wilt u innoveren? Er zijn in principe drie vormen. Wilt u met een paar slimme mensen iets wezenlijks nieuws bedenken? Of wilt u goed naar buiten kijken en nieuwe ideeën voortvaren adaptere en en implementeren? Mode-industrie is hier een goed voorbeeld van ( Zara!) maar M&A zijn ook vormen van deze innovatie. Tenslotte is er nog de innovatie die vaak vergeten wordt maar die wel pijn doet en meestal zeer effectief is. Dat is oude dingen net meer doen. Er zijn nog IT systemen die op voor-RDBMS technieken gebaseerd zijn. Dit soort systemen kan de evolutionaire innovatie hinderen. 

Taal  

Of u nu een innovatie in wat u verkoopt, hoe u dit verkoopt of wat u maakt op het oog hebt, altijd geldt dat innovatie in wat u doet samen moet gaan met innovatie in de woorden die u gebruikt. Woorden, taal dus, hebben altijd een grote verborgen lading en brengen u als regel terug naar de context die u er individueel mee verbonden heeft. Bestaande woorden brengen u dus naar bestaande context en vormen in die zin een zwaartekracht van het verleden en bemoeilijken daarmee succesvolle innovatie.

Denkt u, als voorbeeld van woordkeuze en verborgen boodschappen, dat het praten over werkloosheid in termen van werknemers en aantallen beschikbare banen veel nieuw werk oplevert? Deze woorden, die we gebruiken om de economie te beschrijven, bevatten allemaal de boodschap dat u alleen werk kunt “consumeren”. Het idee dat u werk kunt “produceren” komt in deze woorden niet voor. De uitvinding van het woord werkondernemer reflecteert daarom een geweldige mentale innovatie. Dit soort onderliggende boodschappen in woorden worden over het algemeen feilloos opgepikt. Nog een voorbeeld van en succesvol innovatief woord die stond voor een mentale innovatie: het destijds nieuwe woord provo gaf een hele generatie jongeren een identiteit.

Nu even wat meer naar de Internet gerelateerde business toe. Nieuwe woorden, zoals bijv. ‘beveiligingslek’, ‘identiteitsdiefstal’, ‘fishing’ of ‘spam’, die tien jaar geleden onbekend waren, zowel het woord als de betekenis ervan, zijn inmiddels volledig ingeburgerd en een mentale categorie geworden: u hebt een gevoel bij “spam”. Zij vormen de reflectie van een succesvolle innovatie en maken deel uit van uw Sitz im Leben en zeker van die van uw kids.

De vuistregel: gebruik voor nieuwe dingen ook nieuwe woorden.

Zo is het woord innovatie is niet erg innovatief. Het bestaat al een poosje, wordt voor erg veel verschillende zaken gebruikt en zal alleen daarom tot weinig concrete actie prikkelen. U zou voor uw nieuwe innovatie afdeling ook de aanduiding “first use” kunnen overwegen met bijbehorende marketing slogan “first use first”. Een ander woord, en wellicht specifieker voor wat u eigenlijk van zo’n afdeling verwacht met een heldere marktambitie in de slogan. Kies daarom altijd uw woorden zo dicht mogelijk op wat u echt wilt bereiken!

Een tweede voorbeeld: kies Engels als voertaal voor uw innovatiedepartement. De onderliggende boodschap is dan: dit is anders. Deze keuze voor Engels kan voordelen hebben en kan helpen het “anders denken” te stimuleren. In Japan wordt het Engels ook als attentieverhogend gebruikt. Vooral bij veiligheidsvoorzieningen zoals in de bouw. “Wear safety helmet” staat op een heel eenvoudige, volledig  Japanse bouwlokatie.

Natuurlijk weten uw marketeers allang dat een nieuw product een andere naam verdient met een nieuwe slogan. Maar probeert u dit taalspel ook eens met uw interne innovaties en uw innovatieproces zelf! Als je doet wat je altijd al deed krijg je immers de resultaten die je altijd al kreeg.

Nieuwe woorden hebben een nieuwe eigen dynamiek. En nieuwe dynamiek helpt bij het bereiken van nieuwe resultaten. Zonder mentale innovatie geen geaccepteerde technologische innovatie. Iedere succesvolle innovatie vraagt immers om een klein beetje anders tegen de wereld aan te gaan kijken. En daar zijn, heel praktisch, andere woorden voor nodig als bescheiden hulpmiddel om dat mogelijk te maken.

Volgorde der dingen 

Er zit in mijn ervaring een vaste volgorde bij succesvolle implementaties van nieuwe toepassingen of werkwijzen Die drieslag ziet er als volgt uit.

1. los een concreet probleem op
2. werk complexiteit weg
3. doe nieuwe dingen met nieuwe technologie

Ook succesvolle innovatie begint bij stap één. Starten met stap twee of drie is vragen om mislukking. Stap één overslaan betekent dat u niet mag rekenen op acceptatie van uw innovatie voor wie die ook bedoeld is. En dat is fnuikend voor succes.

Beginnen met stap drie is vaak de grote verleiding voor vooral technologisch gedreven innovators. Nieuwe technologie is natuurlijk ontzettend leuk speelgoed en daar van achter je bureau of samen met je collega’s allemaal leuke toepassingen voor bedenken ook. Alleen, in de praktijk met echte klanten blijkt het vaak toch niet zo te werken.

Even een voorbeeld waar het volgens mij wel goed ging en waar het niet goed ging. De pinpas is een voorbeeld waar het goed ging. De first use is georganiseerd door een gelegenheidscombinatie van een benzine maatschappij en een bank bij benzinepompen. Deze aanloop lostte inderdaad voor allen een concreet probleem op. De innovatie had waarde voor alle betrokkenen. Voor de benzineproducent onder meer een veiligheidsprobleem, de bank creëerde een alternatief voor de bewerkelijke en fraudegevoelige betaalkaarten ( kent u ze nog?) en de klant kon zonder een berg geld bij zich te hebben toch tanken. Kortom, een echte innovatieve win-win.

Waar het succes wat langer geduurd heeft is de Chipper. Ik heb de indruk dat hier met stap drie begonnen is Maar sinds je in een toenemend aantal steden niet meer kun parkeren zonder Chipper (stap één) is ook deze applicatie echt aan zijn opmars begonnen. Nu heb ik een probleem als ik geen Chipknip geld bij me heb. Dus nu gebruik ik de Chipknip wel.

Hetzelfde verhaal als over de Chipknip kun je min of meer over breedband houden. Gelet op het toenemend aantal leuke dingen die je er als bedrijf of als consument mee kunt wordt het een steeds groter probleem om geen beschikking over breedband te hebben terwijl bovendien de buren het wel gebruiken. Over internet en e-mail zal ik het maar niet meer hebben. Die praktische innovaties kent u ongetwijfeld uit eigen gebruik.

U kunt uw innovatie na stap een in principe naar de markt brengen. Het lost een concreet probleem op. Daarmee mee heeft het waarde. Dat het allemaal vast nog mooier kan is zo klaar als een klontje. Maar u weet dat de concurrent ook niet stil zit. En bij innovaties geldt ook dat het betere de grootste vijand is van het goede. Dus niet te mooi willen maken.

Stap twee in succesvolle innovatie volgorde  is complexiteit wegwerken. Een mooi voorbeeld is de startmotor van een auto. Met zo’n slinger aan de voorkant reed hij even hard maar de startmotor maakte het gemak wel groter! Het zelfde patroon zie je nu bij Microsoft producten. Ook die verbergen allerlei ingewikkeldheid achter mooie simpele schermen en u als gebruiker wordt niet meer vermoeid met ingewikkelde software protocollen. Dat is pas gebeurd nadat er een bepaalde automatiseringsgraad was bereikt.

Hier wat voorbeelden van wegwerken van complexiteit voor de gebruiker van de telecom/ict industrie.

De hernieuwde belangstelling voo het aanbieden van managed services door telecom/ICT bedrijven (“vuile was de deur uit en graag gestreken terug”) hoort ook thuis in het hokje gemak en complexiteit wegwerken voor de gbruiker. En wat voor u als eindgebruiker ook erg gemakkelijk wordt is dat u binnenkort kunt bellen, internetten en tv kijken via één toestel dat afhankelijk van waar die zich bevindt , doet wat u wilt via het breedbandig vaste, of breedbandig mobiel netwerk. U hebt dan ook geen apart vast of mobiel toestel meer nodig.

Een vorm van gemak waar ik persoonlijk nog steeds op wacht is de mogelijkheid van twee nummers in één (mobiel) toestel. Met uiteraard twee sim kaarten, twee adreslijsten en twee rekeningen. Zo’n mobieltje geeft mij de mogelijheid hem partieel uit te zetten: het ene nummer aan, het tweede uit. Bijvoorbeeld ‘uit’ voor mijn zakelijke netwerk en aan voor mijn familie&vrienden. Nu los ik dat op doordat ik twee mobieltjes bij me heb. Met als probleem uitzakkende colberts. En dames en heren mobiel-producenten: bellergroepen instellen heb ik inderdaad geprobeerd maar dat is te bewerkelijk en ingewikkeld.

Nog een uit de oude doos: eerst kwamen de video’s. Toen kwam het bedieningsgemak.

Stap drie in de innovatiecyclus is nieuwe dingen met nieuwe technologie. Waar u in stap één oude problemen oplost met nieuwe technologie gaat u in stap drie nieuwe toepassingen implementeren.

Als u uw innovatie zou beginnen met stap drie zou dat betekenen dat uw klant of uw gebruiker aan twee dingen tegelijkertijd moet wennen, namelijk zowel de nieuwe toepassing als de nieuwe technologie. Twee veranderingen in een keer is ingewikkeld en qua acceptatie niet aan te raden. Vandaar stap drie.

Kijk als voorbeeld van stap drie eens naar de magnetron in het huishouden. Er kwamen nieuwe producten met deze nieuw technologie: instant maaltijden, kersenpit zakken voor koude voeten, sterilisatiemiddelen voor babyvoeding etc. Een andere stap drie innovatie is de TomTom die slim meelift op militaire GPS in combinatie met RDS dat al meeloopt met het radiosignaal.

De ontwikkeling in mobiele applicaties lijkt behoorlijk volgens het boekje te lopen. Bereikbaarheid is voor veel mensen een concreet probleem en mobiel bellen voorzag daarin. Door bij een bepaald merk van mobieltjes te blijven als klant kon je complexiteit wegwerken omdat je al ongeveer wist waar welk knopje voor was. Die producenten van mobieltjes hebben ook meegeholpen aan het wegwerken van complexiteit door heel goed na te denken over de ergonomie en design van hun toestellen. Dat is stap twee.

Nu komen we in de fase van nieuwe dingen met nieuwe technologie: radio, MP3, camera. Aardig voorbeeld van vervolginnovatie is het gebruik van de camera’sin mobiele telefoons. In Canada hebben ze op de bushalte een barcode geplakt. Als je deze met je mobiel scant dan krijg je te horen wanneer de volgende bus komt. Dat is stap drie. Dan hoef je ook geen dure koersboorden in het hele land op te hangen. Interessante innovatie is de personal webcast die je nu kan downloaden en die vergelijkbaar is met de weblog.

De markt ontwikkelt zich razendsnel! Volop muziek.

Op tijd stoppen 

De laatste vuistregel uit de innovatielogica gaat over op tijd stoppen. Met behulp van de huidige technologie kan er heel veel en we willen als innovators zo graag leuke nieuwe dingen op de markt zetten. Dat betekent dat je in zo’n enterpreneurial omgeving niet alleen moet sturen op het aantal nieuwe innovaties maar vooral op het aantal geslaagde nieuwe innovaties. Om veel innovatiesuccessen te hebben moet je niet alleen veel innovaties op de markt zetten maar is het ook zaak veel initiatieven te stoppen als ze niet of te langzaam aanslaan en niet de gewenste resultaten brengen. Daar is een simpele reden voor. Innovatiecapaciteit is over het algemeen beperkt  en duur in een onderneming. Door eerder te zien of een innovatie aanslaat of niet maakt u meer ruimte beschikbaar voor succes.

Voor veel ondernemingen is dit thema belangrijker aan het worden omdat het succes van innovatie in afnemende mate voorspelbaar lijkt te worden. In zo’n klimaat kun je je het als ondernemer nauwelijks veroorloven om in je eentje een grootschalig innovatietraject van de grond te tillen. Dat is niet financierbaar. Er moet dan of met launching customers gewerkt gaan worden (bijvoorbeeld productinnovatie in de vliegtuigindustrie), of bedrijven moeten zich aaneensluiten (standaardisatie) dan wel met veel kleine initiatieven (prototyping) met goed opletten welke aanslaan  en welke niet (ZARA).

Een apart verhaal in deze is nog de innovatie van grootschalige infrastructuren. Bijvoorbeeld de shift van kaarsen naar electriciteit of van de typemachine naar de PC. Of de HSL en Betuwelijn. Terugverdientijden van dit soort megashifts beslaan vaak tientallen jaren. Een hele generatie zeg maar. Dat betekent dat de markt dit soort megashift als regel niet zal trekken en het een de facto publieke verantwoordelijkheid is om de geneugten van dergelijke innovaties ter beschikking van u en mij te brengen.  Een Betuwelijn of Zuiderzeelijn moet je dus niet evalueren op commerciële terugverdientijden van 3-5 jaar ( en dat is al lang). Een horizon van pakweg 20 jaar zou een relevanter beleidsuitgangsput zijn denk ik.

Interessant trouwens dat heel veel van dit soort maatschappelijke megaveranderingen begonnen zijn als militair initiatief dan wel zeer vroegtijdig door militairen werd herkend.

In het licht van internationale concurrentie is het laten liggen van dergelijke shift geen optie. Een Albanië in Europa is genoeg.

De komende jaren 

Een paar woorden over hoe ik denk dat het verder gaat. Om dit extra toe toelichten heb ik een figuur toegevoegd. Wat ik meen te zien is dat er maatschappelijke twee grote bewegingen aan de gang zijn. Een van topdown naar bottom up dingen regelen. En een van aanbodsturing naar vraagsturing. Het concept van een jaarlijks business plan , met innovatieparagraaf, waarin u vastlegt welke leuke dingen u allemaal van plan in uw business is typisch een aanpak links boven in het figuur. U gaat uit van maakbaarheid en dingen doen vόόr de klant in plaats van met de klant. Je ziet dan ook dat traditionel marketing in hoog tempo verdampt ten gunste van slimme sales.

In de ICT arena praat je in dit linksboven kwadrant bijvoorbeeld over het idee om bepaalde applicaties door ICT headquarters bedrijfsbreed in te voeren. In de politieke arena is een mooi voorbeeld de manier waarop de Europese grondwet enkele jaren terug linksboven tot stand is gekomen en vervolgens rechtsonder in Nederland en Frankrijk  is afgeschoten: de disconnect tussen ‘den Haag’ en de burger. Een tweede voorbeeld is natuurlijk het regeerakkoord met een horizon van vier jaar. U begrijpt wat ik daar van vind. Of een veiligheidsministerie dat ook weer linksboven bedacht dreigt te worden in plaats van een werkelijk verbond met de burgers aan te gaan. Rechtsonder praat je over referenda, gekozen burgemeesters, over Tofflers prosumership en ketenomkering  en over prototyping in de ICT arena of testmarkten in de sales arena (kijkt u eens wat het Spaanse Zara aan het doen is).

In ondernemingen zie je deze beweging bijvoorbeeld in de snelheid waarmee het internet, rechtsonder, de hierarchie, linksboven, overneemt als oplossing voor de interne en externe coordinatie. Het verdampen van centrale planning ten gunste van ketenomkering waarbij collega’s hun eigen order picking gaan doen, met overigens besparingen tot 50% in de back offices, is daar een concreet voorbeeld van[1].

Een klein sommetje met betrekking tot de politieke arena. Bij een participatiegraag van 3% in de Nederlandse politieke partijen gemeten over de gehele bevolking en de aanname dat 50% daarvan politiek actief is praat je over pakweg150.000 burgers waaruit alle politieke benoemingen gerecruteerd worden op rijks, provinciaal en gemeentelijk niveau. Ook al zijn deze cijfers indicatief, helder is dat een bottom-up invulling van het politiek bestuurlijk kader en het creëren van burgers als bondgenoten in het Nederlands bestuur kwantitatief onmogelijk is. Dit betekent in mijn visie dat dramatisch bestuurlijk vernieuwing nodig is en, naar ik vermoed, door de burger op redelijk korte termijn zal worden afgedwongen. Politieke partijen die deze analyse niet maken en via “Realpolitik” hun invloed op dit moment proberen uit te bouwen of op zijn minst te continueren zullen daarvoor een hoge pijs betalen en mag worden verweten Nederland niet voor te bereiden op innovatie.

Voor wat betreft technologische innovatie het zelfde verhaal. Ik denk dat innovatie en met name het innovatieproces ook deze kant op zal gaan en steeds meer een bottom-up gebeuren zal worden. Volledige democratisering, niet voor de klant maar met de klant, kleinschalig. U kunt bijvoorbeeld besluiten vooraf aan ieder commerciële innovatie even een broadcast te doen via uw intranet en uw collega’s kunnen vragen: top of flop? Simpel, snel,goedkoop, objectief en het genereert betrokkenheid.

Nog een laatste  tweetal voorbeelden van deze maatschappelijke trend. Individuele weblogs (rechtsonder) nemen via “civil journalism” in hoog tempo de functie van kranten (linksonder) en lokale nieuwsvoorziening over.En zelfs de Nederlands rechtspraak is zijn weg begonnen van rechtsboven naar rechts beneden. Signalen zijn Peter R. de Vries, het Tv programma 16 miljoen Nederlanders of de recente voorstellen van prof . de Roos in de NRC richting de invoering van burgerfora in de rechtspleging[2]. Zelfs in de posities die landen tegenover het Internet hebben zie je de twee posities terug. China zit linksboven, de USA rechts beneden.

 

In termen van dit figuur zitten de grote infrastructuur shifts links boven. Ik denk dat die een principieel andere dynamiek hebben en dat het in het belang van het verdienvermogen van Europa is om daar een andere procedure voor te bedenken. Een top of flop systeem schiet hier niet erg op.  Hier dient het publieke domein zijn verantwoordelijkheid te nemen en hier hebben publiek private partnerships hun rol.

De vraag is of de huidige spanning die er in ieder geval in Nederland zit tussen innovatie, competitie en samenwerking de ideale situatie is om deze met tempo te implementeren. Ik denk het niet. In Nederland zouden instituties als de SER of het innovatieplatform zich daar eens over moeten buigen.  Institutionele innovatie lijkt me onafwendbaar.

Tot slot

Mensen denken bij innovaties vaak aan ingewikkelde en dure projecten. Vreemd, want belangrijke uitvindingen blinken in de regel juist uit door eenvoud. Denk maar aan het wiel, de paperclip, de Post-it of het stijgijzer (een absolute killerapplicatie voor een nieuwe manier van oorlog voeren in de Middeleeuwen). Deze uitvindingen bewijzen dat begrip en inzicht bijna altijd leiden tot eenvoud en duurzame oplossingen

Het allerbelangrijkste bij innovatie is, ik duidde al een beetje aan, is dat u bereid bent er een beetje anders tegen iets aan te kijken. “Anders” te denken. Ik heb daar in deze bijdrage een aantal voorbeelden van willen geven.

U moet aanvaarden dat het gegeven dat u iets niet begrijpt op zich geen reden is dat degene die dat  tegen u zegt ongelijk heeft. U moet durven verstaan. En ik bedoel dat letterlijk: verstaan. Dus anders gaan staan. Zodat u een ander gezichtspunt gaat innemen.

Wordt deze vaardigheid in uw organisatie trouwens gestimuleerd? Worden in uw bedrijf de innovators geëerd, maken ze carrière of gedoogt u hen? Worden staatslieden die wijzen op de noodzaak van bestuurlijke vernieuwing geprezen?

Ik besluit deze bijdrage met een voostel voor een eenvoudige mentale innovatie binnen uw onderneming die u niets kost en  waarschijnlijk veel oplevert.

Om de vinger achter taaie bedrijfsproblemen te krijgen die maar niet opgelost worden (bijvoorbeeld vervuilde bestanden of een te laag percentage clean orders), is het vaak een tovermiddel zo’n probleem eens te adresseren vanuit een ander perspectief, namelijk vanuit het opbrengsten- in plaats vanuit het kostenperspectief. Kortom: wie heeft voordeel van het bedrijfsprobleem? Opbrengsten blijken dan bijvoorbeeld het niet hoeven veranderen, het zeker stellen van de huidige baan of het handhaven van de afdelingsgrootte en carrièrekansen. Vaak blijken dan de opbrengsten van het probleem aantrekkelijker dan het resultaat van de oplossing.

De mentale innovatie bij bedrijfsproblemen die maar niet weg willen gaan, is daarom niet te kijken naar wat het probleem kost, want dan kom je in het standaard rondje ellende terecht. De truc is om te kijken naar welke problemen welke voordelen opleveren, en voor wie. Heel verhelderend.

Innovatie is en blijft dan toch ook gewoon mensen werk!!!

 

Oorspronkelijke publicaties:

Internet democratiseert Innovatie, Incrowd, juni 2006, p 19

Vuistregels voor Succesvol Innoveren, Overheid Innovatief, nr 6/2005, p.32